Comment mesurer la performance d’une entreprise ?

le concept de performance fait référence à un jugement sur un résultat et à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de réalisation. Mesurer la performance d’une entreprise dépasse le simple constat, elle a pour objectif la prise des décisions permettant d’améliorer les conditions de la performance. Le contrôle de gestion, système de gestion de la performance, doit donc mettre en place les indicateurs de mesure et de pilotage de la performance.
Le vocabulaire de la performance : les trois notions suivantes sont associées au concept de performance :

• l’économie consiste à se procurer les ressources nécessaires au moindre coût ;
• l’efficience maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée ;
• l’efficacité traduit l’aptitude à atteindre les objectifs.

le choix des critères de performance

A. Le choix des critères

La mesure de la performance ne peut pas se résumer en un seul critère. Les critères retenus dépendent des questions suivantes :

• Que mesure-t-on ?

Un résultat passé (exemple : le résultat net).
Les conditions de la performance? Les inducteurs de performance issus de la comptabilité d’activité permettent de procéder à une analyse causale et d’adopter une vision prospective de la performance (exemple : le coût ou la qualité des matières consommées).

• Quels sont les axes de la performance ?

La performance globale de l’entreprise ne peut s’exprimer que par un ensemble d’indicateurs multicritères. Les indicateurs financiers sont donc complétés par des indicateurs traduisant, par exemple, la satisfaction des clients, la qualité organisationnelle, le potentiel de compétences, etc. Les indicateurs sont sélectionnés en fonction des axes stratégiques de l’entreprise traduits en facteurs clés de succès.

• Pour qui évalue-t-on la performance ?

Les associés, les prêteurs, les acteurs de l’entreprise ? Dans les deux premiers cas, les indicateurs synthétiques porteront plus sur les résultats financiers, dans le troisième cas, un ensemble d’indicateurs de pilotage, opérationnels, informeront sur les objectifs et les moyens de les atteindre (tableau de bord). Les indicateurs synthétiques fourniront un retour sur la performance globale de l’entreprise (reporting).

• À quel terme ? mesure-t-on la performance immédiate ou le potentiel à moyen terme de l’organisation ?

Exemple :
Le résultat net traduit la performance immédiate, les indicateurs portant sur le potentiel des personnels (pyramide des âges, compétences) traduisent le potentiel de l’entreprise.

les difficultés de la mesure de la performance d’une entreprise

Le contrôleur de gestion doit fournir un ensemble de critères qui contribueront au pilotage de l’organisation en fonction de ses objectifs stratégiques. Selon les objectifs informationnels, les critères seront synthétiques ou analytiques, financiers et/ou qualitatifs. Les critères de performance informent sur le résultat obtenu et sur la façon dont il a été obtenu. Leur choix doit permettre de résoudre les difficultés suivantes.

• Apprécier et guider une performance globale par une multiplicité d’indicateurs.
Le contrôleur de gestion a pour rôle de déployer la stratégie en un ensemble d’indicateurs opérant à tous les niveaux qui assurent la cohérence hiérarchique et transversale des actions et décisions de chacun avec les objectifs généraux.

• Relativiser la performance mesurée en fonction d’un référentiel. Le contrôleur doit non seulement élaborer un ensemble cohérent de critères mais aussi un « référentiel » de valeur de ces critères sans pour autant emprisonner les acteurs dans un schéma normatif, ce qui serait incompatible avec un objectif d’adaptabilité et de réactivité ou avec une culture de progrès continu (Kaizen).

• Mesurer le qualitatif (le degré de satisfaction de clients, la réactivité attendue, etc.). Un indicateur non compris peut avoir des effets pervers.

Exemple :
L’indicateur de réactivité « nombre de clients livrés en moins de 48 heures » peut avoir pour effet de délaisser les clients pour lesquels le délai est dépassé, d’où une insatisfaction accrue d’une part de la clientèle et une perte d’image de l’entreprise.

• Assurer la cohérence des critères tout au long des processus : l’objectif de baisse des coûts au niveau d’activités peut aller à l’encontre d’un objectif de qualité au sein d’un même processus.

• Fournir des critères opérationnels, c’est-à-dire facilement observables et compréhensibles par les acteurs concernés. Le reproche principal fait aux critères financiers de performance est qu’ils ne sont pas toujours compris ni traduisibles en actions.

Exemple :
L’indicateur « écart sur quantités » n’a pas de sens ni de traduction opérationnelle au sein d’un atelier.