Améliorer et agir sur le besoin en fonds de roulement (BFR)

Pour agir sur le besoin en fonds de roulement (BFR), il faut d’abord sensibiliser les opérationnels aux problèmes de cash. Tous pourront ensuite chercher à améliorer le cash en agissant sur les stocks, sur le processus client et sur le processus fournisseur.

Agir sur le BFR: Impliquer tous les opérationnels

Tous les opérationnels sont concernés par des actions cash. Quelques pistes concrètes qui permettent d’impliquer chacun :

• Sensibilisation à la distinction entre EBE et cash.
• Sensibilisation aux enjeux cash : savent-ils, par exemple, quel cash génère un jour de délai client gagné ?
• Mesure régulière du cash : par usine, par produit, par département…
• Création d’un intéressement sur l’amélioration du cash.
• Surveillance du ratio temps passé/dépense : le temps passé sur les petites demandes d’achat est-il efficient ?
• Validation financière systématique des dépenses d’investissement avec un tableau de financement mettant en évidence sur la durée du projet : le CA prévisionnel et ses charges ; les dotations ventilées ; le résultat avant et après l’IS ; le cash flow dégagé et son actualisation ; le pay back ; la VAN ; le TRI.
• Prévision par anticipation du financement du cash : plus les demandes de financement sont anticipées, mieux leurs conditions peuvent être négociées.

Agir sur les stocks

Les stocks immobilisent du cash. Il faut donc surveiller les ratios de rotation des stocks (de matières premières, de marchandises, de produits finis et en-cours) et chercher à limiter les délais entre l’entrée et la sortie des stocks :

• entre la livraison fournisseur de matière première et la mise en production de cette matière première ;
• entre la livraison de l’achat négoce et la vente négoce au client ;
• ou encore entre la production du produit fini et la livraison chez le client.

Les ratios se calculent ainsi :

Délai de rotation des matières premières (MP) = ( Stock MP/achat MP) × 365 jours

Délai de rotation des marchandises = ( Stock marchandises/Achats marchandises) × 365 jours

Délai de rotation des produits finis (PF) et en-cours =(Stock en-cours et PF/CA)× 365 jours

Agir sur le processus client

Fluidifier le processus client relève de décisions opérationnelles quotidiennes et simples. Quelques pistes très concrètes :

• Surveillance de la base clients : fiabilité de la base, rapidité d’ouverture d’un nouveau compte client…
• Amélioration de la relation client : compréhension affinée du besoin, amélioration des PV de réception, baisse du taux de litiges, mesure de la satisfaction, suivi du respect des délais de paiement clients négociés…
• Augmentation des acomptes clients : négociation des acomptes clients, demande d’acomptes plus élevés aux clients, accord de remises en échange d’acomptes clients…
• Comptabilité à jour et contrôlée.
• Fluidification de la facturation : accélération du délai moyen de facturation, dématérialisation des factures, systématisation des virements, lettrage régulier (rapprochement entre factures clients et paiements), réduction du délai moyen de paiement (DMP) ou DSO (days sales outstanding) par les clients, recouvrement efficace…
• Sécurisation financière : fixation d’en-cours, anticipation des besoins de trésorerie.

Avant de faire affaire avec un nouveau client, vous avez également intérêt à mener une étude avec votre direction financière. Vous sécuriserez ainsi le processus et les paiements futurs. Voici la notation financière de la société de services Mostafa.

Notation financière de Mostafa

Le principe est d’attribuer au client des points 1 de confiance de 0 à 4 en fonction de critères objectifs que nous détaillons ci-après.

(2) La forme juridique de l’entreprise :

• 4 points si le client est en SA ou SAS ;
• 3 points si le client est en SARL avec un capital supérieur à 20 K€ ;
• 2 points si l’entreprise est une affaire personnelle ;
• 1 point si le client est en SARL avec un capital inférieur à 20 K€ ;
• 0 point pour toute autre forme juridique.

(3) Son capital social : plus la société a de capital, plus elle est considérée comme solide.
(4) Son année de création : plus la société a d’ancienneté, plus elle est considérée comme solide.

(5) Son mode de paiement habituel :

• 4 points si le client paie en lettre de change relevé (LCR) ou en crédit bail (C. bail) ;
• 3 points si le client paie en traite (TRA) ;
• 2 points si le client paie en chèque (CHQ) ;
• 1 point si le client paie par virement (VRT) ;
• 0 point pour paiement en espèces (ESP).

(6) Son profil payeur établi au vu de son historique (retards, demandes de prorogation, impayés…) :

• A : excellent payeur ;
• B : bon payeur ;
• C : payeur avec quelques retards ;
• D : mauvais payeur ;
• E : très mauvais payeur.
• NC : non connu (par exemple : nouveau client sans historique) donc évalué comme un C, payeur moyen.

(7) Des informations externes comme ici sa note et sa couverture Coface : Coface est un organisme extérieur qui note les clients et leur accorde une couverture plus ou moins importante en cas de non-paiement.

(8) Des informations financières comme le ratio frais FI/EBE montrant le poids de ses frais financiers dans la performance économique et l’évolution du CA : une évolution modérée du CA est préférée à une évolution top forte qui peut être considérée comme dangeureuse.

L’ensemble de ces points (9) auxquels a été affecté un coefficient donne une note finale sur 20 (10) qui permet d’identifier le client comme :

• très bon client : de 20 à 15 points ;
• bon client : de 14 à 10 points ;
• client moyen/médiocre : de 9 à 5 points ;
• très mauvais client : de 4 à 0 point.

Dans ce tableau, le client est identifié comme SA ou SAS avec un capital social supérieur à 250 K€ et une ancienneté de dix à vingt ans. C’est un nouveau client pressenti comme payeur moyen C. Sa note et sa couverture Coface sont moyennes. Le ratio frais FI/EBE est acceptable et l’évolution de son CA est un élément de confiance. Ce nouveau client obtient une note finale de 13/20. C’est un bon client potentiel. Vous pouvez faire affaire avec lui sans grande inquiétude !

Une telle analyse en amont permet d’éviter les mauvaises surprises. Certaines informations changeant annuellement, une remise à jour (appelée souvent revue score client) s’impose également.

Agir sur le processus fournisseur

Agir sur le processus fournisseur est aussi possible en activant des leviers comme :

• priorité donnée aux accords-cadres ;
• limitation des risques : identification des fournisseurs à risque, négociation et limitation des acomptes ;
• report maximal des achats ;
• vérification systématique : précision des demandes d’achats et commandes, application des remises de fournisseurs ;
• surveillance du délai de transformation entre demande d’achat et commande ;
• réclamation d’éventuelles pénalités aux fournisseurs ;
• Régulation de la facturation : rapprochement entre commandes et factures, limitation des factures sans réception, identification des factures fournisseurs reçues trop tôt, mesure du délai de paiement des fournisseurs ou DPO (days purchase outstanding).

Maîtrisez votre DPO!

DPO = (dettes fournisseurs HT/achats) × 365 j

On obtient le délai moyen de paiement des fournisseurs. Maîtriser le DPO, c’est garder ce délai raisonnable.

Mesurer le cash

Surveiller régulièrement le cash permet de repérer les leviers à actionner pour améliorer la performance du cash.

Trois ratios sont à surveiller :

• le délai de rotation des stocks ;
• le délai moyen de paiement des clients ou DSO (days sales outsanding)
  

  DSO = (créances clients HT/CA) × 365 jours

• Le délai moyen de paiement des fournisseurs ou DPO (days purchase outsanding)
  

  DPO = (dettes fournisseurs HT/achats) × 365 jours

Le tableau ci-contre montre le suivi annuel du BFR et donc des impacts sur le cash de la société Sibiter. Pour Sibiter, le ratio de stocks (1) s’est maintenu entre les années N – 1 et N. D’un point de vue cash, il aurait fallu que ce ratio s’améliore pour faire levier sur le BFR. Le maintien du ratio de stocks ne permet pas de minimiser (ni d’augmenter !) le BFR.

Le DSO (2) , lui, a augmenté entre N – 1 et N : les clients ont payé moins vite, ce qui augmente le BFR et impacte négativement le cash.
Pour couronner l’ensemble, le DPO (3) a diminué entre N – 1 et N : les fournisseurs ont été payés plus vite, ce qui contribue aussi à augmenter le BFR et à dégrader le cash.

Ce tableau annuel de surveillance du BFR peut se faire tous les mois et être présenté par un graphique.

Suivi annuel du BFR de Sibiter (en €)

Résumant:

Agir sur son BFR signifie améliorer son cash.
Des opérationnels sensibilisés aux enjeux du cash agissent :
● sur les stocks ;
● sur le processus client ;
● sur le processus fournisseur.

On surveille le cash par trois indicateurs de performance :
● les ratios stocks ;
● le ratio crédit client ;
● le ratio crédit fournisseur.

Qu’il s’agisse de l’EBE ou du cash, l’établissement d’indicateurs de pilotage prouve à la direction de l’entreprise :
● votre analyse des actions amenant la performance ;
● votre volonté d’agir ;
● votre action effective.